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    发布人:admin     发布时间:2020-03-13 13:55
    木子斫:七步搞定绩效考核!
     
    上期谈了如何进行中小企业三单元考核体系的建立,本期主要从企业宏观层面,谈谈搞定绩效考核需要把握的七大步骤。
     
    绩效考核为什么在不少的企业难以推行?为什么在实施中受到员工的强烈抵制?本人认为,其根本原因,在于企业过分夸大考核的作用,设置了过分繁琐的考核过程,认为绩效考核无所不能,只要考核就能调动全员的冲天干劲。事实上,这是不可能的。下面从七个方面,简要论述搞定绩效考核的七大操作步骤。
     
    第一步,明确一个目的
    “绩效”二字,可以简单地理解为“业绩”和“成效”。绩效考核,考核是手段,提升绩效是目的。怎么样来提升?关键还是人的因素。要调动员工积极性,最大的激励就是“钞票”。通过考核,让多干活的多拿钱,少干活的少拿钱,不干活的拿不到钱,不让雷锋吃亏,不让懒汉赚便宜,这就是考核的目的。
    目的明确以后,就要统一高层的思想,统一中层的思想,最后统一员工的思想。不要强求所有人都举双手赞成,反对的声音肯定有,但绝对不能因几个人不吃饭而关了食堂的门。同时还要认识到,绩效考核固然重要,但不可过分夸大它的作用,它只是一种管理手段,它不能代替其他的专业管理。另外,千万不要把考核结果用于对员工个体的评价,这不是绩效考核要做的事。
     
    第二步,打好一个基础
    做好绩效考核,必须首先打好一个基础,这个基础就是在岗位分析的基础上,把定岗定编搞好。岗位分析的目的,在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的,在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。
    在此基础上,就可以核定各单位的劳动定额,确定各岗位的基础奖金差别,为考核公平奠定基础。定岗定编,可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况,清楚自己的上下级关系,知道自己工作应该对谁负责,知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响,然后自我约束把自己的活干好。
     
    第三步,成立一个小组
    企业规模较小的企业,考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业,一般都设立绩效考核委员会,也有的由beplay安卓下载管理委员会负责。委员会一般下设考核小组,考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成,考核小组由具体考核人员组成,考核小组对考核委员会负责。
    要明确绩效考核委员会的主要职责,同时也要明确考核小组的具体职责,譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等,应该由考核委员会负责;具体的考核实施,应该由考核小组负责,考核结果报请考核委员会批准执行。考核小组成员应相对稳定,且具有较强的专业能力。
     
    第四步,制定一个方案
    考核方案要尽可能做到系统、周全,应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括:考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序,还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则,分级考核是绩效考核的一般形式,这个应该在方案中予以明确。
    考核方案一般由考核主管部门负责起草,交由考核委员会审定。考核草案必须与各个被考核单位充分沟通方可确定。考核方案一般每年度修订一次,如果内部条件和外部环境发生较大变化,也可半年修订一次。
     
    第五步,确定考核内容
    考核内容分为两大方面:一是生产单位,二是机关部门。
    生产单位应以主要经济技术指标为重点,包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对机关部门考核指标的设定,要尽可能对考核指标进行量化。
    确定考核内容和项目后,就要确定考核指标。考核指标设定的原则,有几个方面:一是企业前三年的平均水平;二是行业内的先进水平;三是企业通过技改等手段可预见的新水平。这样设定的指标具有可行性。
    考核指标确定后,就要确定考核标准:一要确定各个考核项目的权重;二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小,视企业具体情况进行确定。有的项目,权重未必大,但它一旦出现问题影响很大,如安全事故,可以通过加大扣罚标准来进行考核。
     
    第六步,建立考核流程
    考核流程应该越简单越好,要尽可能地降低考核的成本,对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式,最好不要采用,事实证明得不偿失。
    基本流程是:各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考核会议提交考核初步意见→考核会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。
    这里需要注意的,对可能存有争议的项目,考核员应提前与被考核单位进行沟通,核实考核数据的真实性。
     
    第七步,用好考核结果
    考核结果的应用,主要体现在绩效奖金的合理分配上,其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的,就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值,高了就要奖,低了就要罚,并且最好奖罚对等,不能高了奖的少、低了罚的多。要把考核结果作为奖金公平分配的依据,而不要把它当做减少奖金发放的手段。
    月度计划奖金的确定,依据两个方面:一是根据年度奖金总额,二是根据月度生产和经营总体状况。经营状况包括销售和盈利两个方面。然后根据对各单位的考核结果,确定各单位实发奖金数额。另外,机关部门除了接受自身的考核外,还应与各生产经营单位的考核挂钩,生产系统、经营系统做不好,机关部门的工作就是绣成花,也是毫无意义的。
    绩效考核,不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小,而是考虑如何科学把这个蛋糕分好,有时另外再搭上点黄油、点心,效果将会更好。这一点至关重要,否则考核难以维持长久,也不会发挥激励作用。
     
    (作者简介:木子斫,本名李遵主,现任某股份公司副总经理。中人网专栏作家,新浪财经知名博主,华夏基石e洞察特约撰稿人,山东省企业文化学会专家委员,淄博市人力资源协会专家委员,长期致力民营企业规范管理研究,可提供中小企业管理系统提升优化方案。)

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