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    发布人:admin     发布时间:2020-03-18 11:54
    木子斫此文想阐述这样几个观点:
    1、对绩效考核的正确认识,远比考核方案本身更重要;
    2、绩效考核是对“事”的考核,而不是对“人”的考核;
    3、绩效考核是对“组织绩效”的考核,而不是对员工“个体绩效”的考核;
    4、绩效考核的主要目的,是通过考核实现beplay安卓下载的合理分配;
    5、要做“考核”而不是“考评”,“评”出的结果不可能让员工信服;
    6、对绝大多数中小企业而言,“物质激励”远比“精神激励”更有效,眼前激励远比长远激励更有效;
    7、不要迷信考核理论怎么说,只有贴合企业实际的考核才能走得远;
    8、不要想着推出绩效考核就会立马见效,需要长期持续不断的优化。
     
    应该说,从古到今,从国外到国内,考核无时不有,无处不在。从考核到绩效考核,也没有多少神秘之处,只是绩效考核是针对企业的考核而已。“考核”和“管理”之间的关系,就像孪生兄弟,总是如影随形。绩效考核没那么神通广大,也没那么猥琐无为,它就是企业管理的一个手段,是人力资源的一个工具,我们把它用好即可。本人针对制造企业,谈谈要做好绩效考核,需要注意和解决的七个问题。
     
    第一问题:到底该怎么认识绩效考核的主要目的
    企业中的任何一个管理手段,都有着非常明确的目的,都是围绕企业的经营目标,发挥着不同的作用,推动业务的发展和企业的进步。
    那么,绩效考核的主要目的到底是什么?我认为,绩效考核的主要目的,就是解决beplay安卓下载合理分配的问题,说白了,就是怎么把钱分好。为什么?因为我们必须清楚,我们面对的管理对象是一群什么样的人,这是我们确定绩效考核目的的主要根据。
    从beplay安卓下载分配这个角度出发,我们可以有两个设问:一是除了运用考核这个手段之外,还有没有比考核更好的手段?二是绩效考核如果不和beplay安卓下载挂钩,绩效考核的实际意义又在哪里?
    任正非认为:企业有两件大事,一是怎么管好干部,二是怎么分好钱。他还认为,有时分钱比赚钱还要难。马云认为:企业留不住人才有两个原因,一是钱没给到位,二是伤了人家的心。
    要把钱分好,就不能拍脑袋,总得有个比较科学的办法,这个办法,我认为就是绩效考核。要把钱给到位,也并不是说发钱越多越好,而是体现在内部分配的合理与公正,要做到这一点,也必须通过绩效考核来实现。
    通过绩效考核,实现beplay安卓下载的合理分配,解决了这个大问题,绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好,分的上下没有意见,让多干活的人不吃亏,让少干活的人赚不到便宜,这就达到了绩效考核的目的。
    绩效考核只是一个管理的手段,它不可能代替其他的专业管理。其它的管理不到位,考核将无法实施。其实,绩效考核所发挥的作用,未必就大于其他的专业管理。绩效是干出来的,不是考出来的。有不少的企业,根本就不具备绩效考核的基础,还停留在“人治”阶段,离“法治”还差很远,这样的情况下,是无法进行绩效考核的。
     
    第二个问题:完善的制度是绩效考核顺利实施的基础
    一个企业的考核体系,我认为可以从三个方面考虑:一是绩效考核,二是行为考核,三是专业考核。这三个方面,绩效考核是对“绩效”的考核,主要解决分钱的问题;行为考核是对“个人”的考核,主要解决管人的问题;专业考核,是对“专业”的考核,主要解决专业管理能力提升的问题。
    无论是绩效考核,还是行为考核,还是专业考核,都必须建立在相关制度的基础之上,没有完善的、规范的、健全的制度做保障,考核都将无法实施,或者说考核将难以取得实效。因此,要想有效进行绩效考核,就必须先把各项基本制度、专业制度建立起来。
    我们分析一些企业的绩效考核难以落地,除了认识上的问题,还在于制度体系没有建立,也就没有了制度基础之上的绩效文化做支撑,这样的情况下,无论你的考核方法多么先进,考核方案多么完善,绩效考核都难以取得理想的效果。所以,必须要下功夫把适合自己的制度体系建立起来。
     
    第三个问题:科学的编制定员是绩效考核的前提
    为什么要进行定岗定编?因为定岗定编与绩效考核有着密切的关系。定岗定编可以解决三个问题:一是确定各个生产单元的难易程度,以便把握好企业内部beplay安卓下载分配的整体平衡;二是确定各个岗位的难易程度,以此核定岗位的奖金系数;三是用来确定岗位人员的配置,倒推核定各个岗位的计件工资标准。
    现在的市场形势下,作为制造企业来讲,生产组织变化很大,有些岗位经常处于开开停停的状态,给定岗定编带来了难度,但不管怎样,定岗定编这项工作还是要做,最好以年度为单位,每年年初进行一次。我们公司的定岗定编已经进行多年,最近刚刚完成了新一轮的定岗定编定员,并据此进行了整个生产系统计件工资标准的调整,也就是和我们的绩效考核做到了紧密挂钩。
     
    第四个问题:建立权威性的考核组织是绩效考核的保证
    中小企业的规模不大,成立一个绩效考核小组就可以了。考核小组全面负责日常绩效考核的实施。考核小组的组长一般由总经理担任,如果总经理不担任,起码也得常务副总担任。
    考核小组的主要职责,包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等。考核领导小组的成员应该相对固定,并且具有较强的专业能力。
    考核会议由考核领导小组组织,考核领导小组成员参加,会议的内容,就是对考核结果的审议,并对提交会议的其他问题进行研究决策。
    绩效考核不是哪个部门的事情,而是企业层面的一项重要工作。人力资源部门一般负责绩效考核的日常工作,但考核的实施和决策,绝对不能由人力资源部门说了算,人力资源部门也不要把考核揽到自己身上,要知道,没有其他部门的配合,这项工作肯定做不好。
    有三个问题需要注意:
    一是考核周期的问题。制造类企业,最好按月进行考核,做到“当月考核,当月兑现”。好处是,当月的事情,大家都清楚,产量如何,销售多少,效益怎样,有问题,有差距,赶快去整改,赶快去改进,发挥适时激励的作用。考核周期过长,就没法和月度工资奖金挂钩,起不到及时激励的作用。
    企业的年度绩效,是由月度绩效构成的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲,最好按月度进行。有的企业把考核周期确定为季度,有的甚至半年或一年,这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。
    二是考核数据的问题。保证数据的真实性,是考核的基本要求,所以所有数据来源,均必须以生产统计和财务报表为准,这一点绝对不能含糊。谁出问题,谁要承担责任。
    三是考核沟通的问题。考核的沟通不宜太复杂,考核会之前,各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后,要做两件事:一是向全公司下发当月考核通报文件;二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单。
     
    第五个问题:系统平衡是做好绩效考核的重要原则
    把握系统平衡,是企业管理的一项重要原则,也是beplay安卓下载管理的一项重要原则,更是绩效考核的一项重要原则。系统平衡,应该包括三个方面:一是职能部门与生产单位之间的平衡;二是生产单位彼此之间的平衡;三是考核单元之间的平衡。
    职能部门与生产单位之间的平衡,有效的解决办法,就是把职能部门奖金的基数,与生产系统的人均计件工资的一定比例“刚性挂钩”。
    生产单位彼此之间的平衡,有效的解决办法,就是对超出基本任务量的部分,明确规定计件标准的调整原则,也可以采取“预留、预借”的方式,进行当月调整。
    个别考核单元的平衡,有两种情况可能发生:一是新投用的生产装置,考核标准设定的不合理;二是市场发生急剧变化,导致产量激增或锐减。对此类情况,不能按原有方案执行,应该由考核小组重新评估决策。
    另外,要把中高层管理人员的考核,纳入公司的直接管辖范围,工资和奖金均由公司核算,避免可能发生的弄虚作假行为。
    系统平衡不是搞平均,不是“吃大锅饭”,它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”,都应该在年底或适当时机予以清算。
     
    第六个问题:绩效考核方案必须贴合企业实际
    绩效考核方案是绩效考核实施的重要文件,不仅要制定好,还要做广泛的宣传发动;不仅要让管理者清楚,还要让基层员工清楚;不仅要让老板同意,还要让绝大多数员工接受,这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案,一般要在上年年末完成。
    绩效考核方案应包括以下内容:一是考核的基本原则,二是考核的形式,三是考核的内容,四是考核的分工,五是考核的程序,六是考核的周期,七是考核数据的来源,八是数据审核的部门,还要明确考核周期和考核指标调整的原则,以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
    考核方案应该做到既简单又系统,简单就是方案简单明了,具有可操作性,不至于投入过多的人力去操作;系统就是体现公司意志,兼顾各方利益,不仅考虑当前,也要着眼未来。刚性考核是绩效考核的基本原则,分级考核是绩效考核的一般形式,这个应该在方案中予以明确。
    从企业层面来讲,绩效考核是对组织绩效的考核,而不是对员工个人绩效的考核。员工的个人行为,包括个人品德、工作态度、劳动纪律等方面,不能列入绩效考核系统,因为这样的一些行为,未必会影响组织绩效,也未必会影响个人绩效。
    譬如说一个人迟到早退,企业可以通过行为考核对这个人进行处罚,处罚的依据是相关的规章制度,并且必须体现“谁违章违纪、谁接受处罚”这样的原则。把绩效考核与员工行为考核、干部能力评价搅合在一起,把绩效考核结果运用到对员工的评价,运用到对干部的评价,是不合适的。
     
    第七个问题:考核指标必须以能否量化为标准
    根据考核方案,确定考核指标。考核指标设定的原则,就是“能不能量化”,能量化的就纳入,不能量化的就不要纳入。要定量指标,不要定性指标。
    从企业层面来讲,可以按照岗位性质,将考核指标分为四类:一是经济效益指标;二是生产系统指标;三是职能部门指标;四是特殊项目指标。无论是生产系统指标,还是职能部门指标,均以不超过15项为宜。
    经济效益考核指标,包括销售收入和实现利润,这是衡量企业整体运行的关键指标,可以确定公司的整体指标,同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言,在当前形势下,效益指标的确定比较困难,因为经营好坏受制于外部的市场。
    生产系统考核指标,包括:产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块,需要根据工序关联度,划分为不同考核单元,便于考核指标确定,也便于考核实施。
    职能部门考核指标,根据各个部门职能不同,来确定具体考核指标,考核指标主要包括两个方面:主要控制指标、基本工作任务。
    特殊项目考核指标,可以这样理解,凡是企业特别重视的事项,都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业,易燃易爆,高温高压,安全问题尤为重要,就可以把安全管理作为特殊项目对待。
    考核指标确定以后,就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三个原则:一是参照同行业平均水平;二是参照本企业历史最好水平;三是考虑技术进步可能带来的指标变化。考核项目的权重由公司进行统一确定。
    经济效益方面,销售收入和利润实现的标准,根据上述原则确定,考核的权重,就工业企业来讲,不宜过高,企业整体的指标占比可以大一些,各分支机构的指标可以占比小一些。
    生产系统方面,考核的标准根据各业务具体情况确定,就工业企业而言,应加大这个方面的权重。因生产系统实行计件工资制,考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行,确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。
    职能部门方面,这是很多企业都深感头疼的问题,可以按照百分制进行考核,考核的原则为“只扣不加”,也就是说,完成下达指标和任务是必须的,完不成就要接受处罚。
    特殊项目方面,考核标准是相关的专业制度,对事故的扣罚,或对其他事项的奖励,应以“人均数额”为标准,这样可以避免同类同级事故,因为人数不同而导致的不合理。
     
    (作者简介:木子斫,本名李遵主,现任某股份公司副总经理。中人网专栏作家,新浪财经知名博主,华夏基石e洞察特约撰稿人,山东省企业文化学会专家委员,淄博市人力资源协会专家委员,长期致力民营企业规范管理研究,可提供中小企业管理系统提升优化方案。)

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