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    发布人:admin     发布时间:2020-07-02 09:15

     

    《beplay安卓下载设计与绩效考核全案》(修订版)
    赵国军著


    第1版8次印刷,修订版10余次印刷
    《beplay安卓下载设计与绩效考核全案》(第三版),最新全案书专栏即将开栏
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    第一章 企业beplay安卓下载管理剖析

     
    二、 有关激励理论及人性假设beplay安卓下载激励理论很多,可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论等。beplay安卓下载激励理论都是站在一定角度,在人性假设的基础上建立的,因此研究人性假设和beplay安卓下载激励理论对于beplay安卓下载管理实践具有非常强的指导意义。

    (一)内容型激励理论及其启示

    内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素,研究如何满足人的需求。本书简要介绍马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
    1.马斯洛的需求层次理论
    美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类,分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。
    (1)生理需求
    生理需求是人类维持生存最基本的需求,包括对食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有当这些最基本的需求得到满足后,其他需求才能成为新的激励因素。
    (2)安全需求
    安全需求包括人身安全、财产安全以及对职业保障、生老病残保障等方面的需求。人们的储蓄、保险习惯以及国家针对有关方面的立法,都体现了这方面的需求的重要性。
    (3)社会需求
    社会需求反映的是爱和归属的需要,人需要在一定的群体中生活,希望得到友谊和爱情,如果这方面的需求得不到满足,会使人产生孤独感和压抑感。
    (4)尊重需求
    一般人都有基于事实给予自己高评价的倾向,并希望得到他人的认可和尊重,由此产生两方面的需求:第一,渴望有能力、有成就、独立而自由;第二,渴望得到名誉和声望。尊重需求的满足,使人增强自信心,觉得自己在社会上有地位和价值,有发展前途。
    (5)自我实现需求
    自我实现需求是指按照自己的意愿,发挥自己的优势和潜能,创造价值,成就一番事业的需要。
    对于马斯洛需求层次理论,需要着重指出以下几点。
    第一,上述各需求层次之间是有内在联系的,需求的五个层次之间依次递进。当低一层次的需求“相对”满足之后,追求高一层次的需求就会成为主导需求;并不是低层次需求“完全”满足之后,高层次需求才成为最重要的。另外,人们在某一时刻可能同时并存好几类需求,只不过各类需求的强度不同而已,但一般情况下会有一个是主导需求。
    第二,需求满足的难易程度与社会发展水平以及需求层次有关。较低层次的需求偏重于物质生活方面,需求弹性较小;而较高层次的需求偏重于精神生活方面,需求弹性较大。在社会发展水平较低的情况下,生理、安全、社会需求都是很重要的需求,同时也是比较难满足的需求;在社会发展水平较高的情况下,尊重需求、自我实现需求往往成为重要的需求,同时也是比较难满足的需求。
    在企业管理实践中,当员工的低层次需求普遍成为主导需求时,不能忽视个别员工高层次需求的满足;当员工的高层次需求普遍成为主导需求时,不能忽视个别员工低层次需求的满足。
    第三,五个层次的需求在某种程度上反映了人类的共同需求特征,但并不完全适用于每一个个体,对于不同的社会文化以及个体性格特征而言,例外的情况并不鲜见,因此管理者在采用需求层次理论解决实际问题时要灵活应用。
    2.赫茨伯格的双因素理论及其启示
    美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为:当某种因素存在时可以引起满意,当它缺乏时不
    会引起不满意,只是没有满意;当某种因素存在时人们并不觉得满意,当它缺乏时则会引起不满意。前者被称为“激励因素”,后者被称为“保健因素”,见图 1-3。这两类因素在管理上的作用是不同的。
     
    图 1-3 赫茨伯格双因素理论
    (1)激励因素
    激励是积极的增加,而不是仅仅维持现状。激励因素一般以工作内容为中心,或者说工作本身就是一个激励因素,此外,成就、成长、承认、责任、晋升、地位、奖金等也都是激励因素。如果激励因素运用得当,能极大地调动员工的工作积极性,同时对保健因素的缺乏所引起的不满往往也具有较强的容忍力。
    (2)保健因素
    保健因素不能带来激励效应,但能防止不满意倾向的增加。工资、津贴补贴、福利等都是保健因素,此外,人际关系、工作条件、工作环境、工作稳定性等也都是保健因素。如果保健因素运用不当,会引起员工不满甚至怠工;如果运用得当,员工会认为理应如此。
    需要说明的是,双因素的划分是相对的,只能说某些因素是偏重于激励方面还是偏重于保健方面,甚至有些因素本身就具有两种性质,运用得好会满意,运用得不好会不满意。
    专家提示
    双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应,使管理者更好地对员工进行激励;另外也提醒管理者,尽量不要把激励因素变成保健因素,那样不但没有激励效果,反而有带来不满的可能。很多企业在设计beplay安卓下载福利时,经常把具有激励效应的奖金固定下来,一旦奖金变成保健因素,那就不能再降了,否则就会引起不满。

    (二)过程型激励理论及其启示

    过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程,这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识,以达到更好地对员工进行激励的目的。下面介绍弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论。
    1.弗洛姆的期望理论及其启示
    美国心理学家弗洛姆的期望理论的主要观点如下。
    一个目标对人的激励程度受两方面因素的影响。一是目标效价,即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值,那么人的积极性就高;反之,积极性则低。二是期望值,即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大,才会去努力争取,从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果认为实现该目标的可能性很小,甚至完全没有可能,那么目标的激励作用就小,以至完全没有。
    专家提示
    期望理论提醒管理者,在进行激励机制设计时,激励内容、激励方式应符合员工的真正需求,同时在制定绩效目标时应充分考虑内外部环境因素,使员工对目标的完成抱有信心。
    2.斯金纳的强化理论及其启示
    美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论的主要观点如下。
    人的行为只是因外部环境刺激所做的反应,是受外部环境刺激所调节和控制的,改变刺激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为,因此管理者通过各种强化手段,能有效地激发员工的积极性。
    在管理实践中,常用的强化手段有三种,即正强化、负强化和消退强化,这些手段可以单独应用,也可以组合运用。
    ①正强化:是指对人的某种行为给予肯定和奖赏,以使其重复这种行为。在管理过程中,凡是直接或间接地对组织目标实现作出贡献的行为,都应及时给予肯定和奖励;如果这种行为得不到强化,那就意味着没有得到组织的认可,人的积极性就会消退,这种行为就不会持续。
    ②负强化:是指对人的某种行为给予否定和惩罚,以防类似行为再度发生。在管理中,对不符合组织期望的行为进行否定或惩罚,可以促使这种行为受到削弱或抑制,同时也有利于良好行为的形成和巩固。负强化的措施有批评和惩罚两种,其中批评包括公开批评、非公开批评,也可分为直接批评和间接批评,惩罚包括警告、记过、降职、降薪、罚款、开除等。
    ③消退强化:是指对某种不良行为不予理睬,采取视而不见的态度,让行为者感到这种行为得不到承认,慢慢地终止该行为。管理者对某些不良行为采取消退强化的措施,有时会取得比负强化更好的效果。
     
    专家提示
    事实上,采取正强化、负强化以及消退强化措施,要根据行为性质、行为对组织目标的影响以及行为者个体区别对待。强化措施应用得好会起到好效果,应用不好则会带来非常负面的影响,尤其应用负强化措施时要慎重,一方面不能伤害行为者的自尊心,另一方面一定要对事不对人。
     
    3.亚当斯的公平理论及其启示
    公平理论是美国心理学家亚当斯提出的,该理论的基本要点如下。
    人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平关系更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否作出判断,公平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此,从某种意义上来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,作出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。
    与其他人进行比较的模型是:用 A表示“自己对本人所获报酬的感觉 /自己对本人投入的感觉”,用 B表示“自己对他人所获报酬的感觉 /自己对他人投入的感觉”。公平理论的基本公式可以表达为:
    ① A= B,员工会感觉到公平,工作处于稳定状态。
    ② A< B,员工会感到不满意,往往会减少自己的投入,或者要求增加自己的报酬;另一方面,员工期望组织减少比较对象的报酬或增加其工作投入。
    ③ A> B,员工开始感到满意,但往往不会增加自己的投入或期望降低自己的报酬;大多数情况下,员工会重新衡量感觉程度,会有增加他人报酬同时降低他人投入的感觉,直到等式平衡为止。
    专家提示
    在这个主观比较过程中,由于信息不对称,往往高估别人的报酬;由于人的本性,又会高估自己的投入。因此,这个等式很难令所有人都达到平衡状态。这个理论提醒管理者以下几点。①信息公开很重要,要尽量做到过程公平,这样会减少感觉误差,对管理带来促进作用,增加公平感。②员工认为不公平在一定程度上是正常现象,如果所有人都有公平感,那是不正常的。③在企业管理实践中,应该不仅关注结果公平,更应关注过程公平,因为只有过程公平,人们才会对结果信服。④公平是历史阶段产物,不同时期人们对公平的评价标准不一样,追求公平要考虑企业现状及发展阶段的要求。

    (三)水木知行综合激励模型及其启示

    内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题,实际上人是最
    复杂的,模型的应用需要一定的前提条件,因此在使用时要针对实际情况慎重应用。图
    1-4是站在绩效管理角度研究激励问题的水木知行综合激励模型。
    ....
    图 1-4 水木知行综合激励模型
    水木知行综合激励模型认为:员工的努力会促进工作业绩提升,工作业绩提升会得到组织奖励,组织奖励会使员工满意,员工满意后会继续努力工作,这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。
    上述这个循环系统的实现是有条件的,需要以下各方面的支撑,下面任何一个方面出现问题,绩效管理综合激励循环就会被中断,激励就发挥不出应有的作用。
    (1)目标效价有吸引力和期望值足够高是员工努力工作的前提
    根据期望理论,员工对某个事件的投入程度与目标效价和期望值都有关。如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力,那么员工的工作积极性就会受到影响;如果目标达成对员工来说不切实际,员工没有信心达成目标,那么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”,员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
    专家提示
    在对员工制定激励措施时,一定要考虑激励措施对员工是否有吸引力,如果没有吸引力,那就不会达到激励的效果。其次,正激励和负激励要平衡使用,某些情况下,负激励也会有非常好的效果。在对员工进行工作目标设定时,一定要切合实际,使目标具有挑战性,同时要有实现的可能。另外,要让员工认识到,只要努力是一定可以达成目标的,组织也会尽全力支持员工达成目标。
    (2)能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
    如果员工能力和工作任务要求不匹配,那么员工的努力将得不到预期结果;如果员
    工目标不明确,工作产出不是组织期望的结果,那么员工的努力很可能白费,因此,能
    力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提。
     
    专家提示
    “能力匹配”本质上是根据员工能力进行人力资源配置,使得人尽其才,同时对人才进行培养以满足工作需要。“目标明确”本质上是给员工指明方向,减少员工工作上的盲目性。一方面,管理者应使组织目标的重要性为员工所认识并自觉认同,将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面,管理者也应积极地为员工完成组织目标创造条件,为员工提供业务辅导和资源支持。
    (3)组织信用和考核有效是业绩提升带来组织奖励的前提
    如果组织没有信用,承诺的事项不能兑现,或者不能公正地评价员工的绩效,那么都可能带来组织奖励的不能兑现,因此,组织信守承诺和绩效考核准确、有效是业绩提升带来组织奖励的前提。
    期望理论提出,激励效应是期望值和激励效价的乘积,如果组织承诺事项不能兑现,会降低员工的期望值,就会影响员工的积极性。
    如果没有公平、公正的绩效考核系统,员工的业绩不能得到肯定,自然也不会得到组织的奖励。
     
    专家提示
    绩效考核系统一定要能识别组织期望的行为并能给予公平、公正、有效的评价,否则会降低员工的期望值,进而影响员工的积极性。
    (4)激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
    激励如果没有效果不会带来员工满意,员工如果有不公平感将会引起不满意,因此,激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。
    激励有效性表现在两个方面:一是激励内容要适当,二是激励要及时、程度适中。内容型激励理论,无论是需求层次理论还是双因素理论,都提醒管理者:要对员工采取有针对性的激励措施,否则不会有预期的效果。而过程型激励理论则着重研究激励过程,其中强化理论对激励的强化手段提出要求,期望理论对目标效价以及期望值提出要求,公平理论要求尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。
     
    专家提示
    在我国目前经济发展阶段,对大多数骨干员工(年龄 28~ 38岁)最有效的激励方式包括:一是良好的职业发展前景;二是明确的加薪预期;三是工作好的及时肯定。因此建立系统的员工职业发展体系和工资晋级体系是非常重要的。

    (四)人性假设与管理特征

    美国工业心理学家麦格雷戈认为:有关人的性质和人的行为的假设对于管理人员的工作方式来讲是极为重要的,各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据,可用不同的方式来组织、控制和激励人们。
    基于这种思想,他提出了 X理论和 Y理论。
    1.X理论及管理特征
    X理论的主要内容如下。
    .. 大多数人是懒惰的,他们尽可能逃避工作。
     .. 大多数人都没有雄心壮志,也不喜欢负责任,宁可让别人领导。
     .. 大多数人的个人目标与组织目标是自相矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严
    加管制。
     .. 大多数人是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响。
     .. 大多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要,所以才选择那些在经济上
    获利最大的事去做。
     .. 人群大致分为两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任。
    根据 X理论的观点,管理人员的职责和相应的管理方式如下。
    .. 管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务,其主要职能是计划、组织、领导和控制。
     .. 管理人员主要是应用法定职权发号施令,使对方服从,让人适应工作和组织的要
    求,而不必考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
     .. 强调严密的组织和制定具体的规范与工作制度,如工时定额、技术规程等。
     .. 应以金钱报酬来激励控制员工。
    此种管理方式是“胡萝卜加大棒”的方法,一方面靠金钱收买与刺激员工,一方面通过严密地控制、监督和惩罚迫使人们为组织目标努力。在人们生活还不够丰裕的情况下,“胡萝卜加大棒”的管理方法是有效的。但是,当人们的生活足够丰裕时,这种管理方法的效果就不太明显了。因为,那时人们的动机主要是追求更高级的需求,而不是满足低层次的需求了。
    2.Y理论及管理特征
    Y理论的主要内容如下。
    .. 一般人并不是天性就不喜欢工作的,工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足,因而自愿去执行;也可能是一种处罚,因而只要可能就想逃避。到底怎样,要看环境而定。
    .. 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法,它甚至对人是一种威胁和阻碍,并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制,来完成应当完成的目标。
    .. 人的自我实现要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的,如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来。 .. 一般在适当条件下,人不仅学会了接受职责,而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性。 .. 大多数人而不是少数人,在解决组织的困难问题时,都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造力。 .. 在现代工业生活条件下,一般人的智慧潜能只是得到了部分发挥。
    根据 Y理论的观点,管理人员的职责和相应的管理方式如下。
    .. 管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出员工的潜力,并使员工在为实现组织的目标贡献力量时,也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者,而是起辅助者的作用,从旁给员工以支持和帮助。
    .. 对人的激励主要是来自工作本身的内在激励,让他负责具有挑战性的工作,担负更多责任,促使其工作作出成绩,满足其自我实现的需要。 .. 在管理制度上给予员工更多的自主权,实行自我控制,让员工参与管理和决策,并共同分享权力。
    需要指出的是, X理论和Y理论是两种极端的观点, X理论适合人们的低层次需求不能得到满足时,而 Y理论更适合人们的低层次需求已经得到满足的情况。事实上, X理论和 Y理论给我们提供了思考问题的两种角度,在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑,不能机械地照搬使用。

    3.几种人性假设

    (1)经济人假设
    经济人假设认为:人是由经济诱因引发工作动机的;人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作;人总是企图用最小的投入取得满意的报酬;大多数人缺乏理性,不能克制自己,很容易受别人影响,组织必须设法控制个人的感情。经济人假设的理论基础是X理论,它建议采用“胡萝卜加大棒”的管理方法。
    (2)社会人假设
    影响人生产积极性的因素,除物质因素外,还有社会、心理因素;生产率的高低主要取决于员工的士气,而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活的影响;非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对员工有更大的影响力;员工强烈期望领导者能承认并满足他们的社会需要,所以,要调动员工的工作积极性,必须使员工的社会和心理需求得到满足。
    (3)自我实现人假设
    人一般是勤奋的;人能够自我管理、自我控制;在适当条件下,人能将自己的目标与组织的目标统一起来;人是有责任感的;人具备创造力和想象力,在现代企业条件下,人的能力只是得到了部分发挥。自我实现人假设认为,管理者应把管理的重点从重视人的因素转移至创造良好的工作环境,使得员工能力得到最充分的发挥。自我实现人假设的理论基础是 Y理论,更强调员工的自我管理。
    (4)复杂人假设
    经济人、社会人、自我实现人假设理论的出现各自反映出当时时代的背景,适用于特定的环境,而人是很复杂的,不能把人归为一类。复杂人假设的基本观点是:人的需要是多样的,随着发展条件而变化,因人而异,因事而异;人在同一时间内有各种需要和动机,会发生相互作用;人在组织中可能产生新的需要和动机;一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要;由于人的不同,同一管理方式会有不同的反应,所以没有特定的管理方式对任何组织都适用,管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化,强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。
     
    专家提示
    虽然X理论、 Y理论以及四种人性假设都是工业时代提出来的管理思想,在互联网时代同样有巨大的指导价值。无论社会发展到什么阶段,人的想法或需求可能会有所不同,但人性这一根本命题是一直存在的。如今很多优秀企业的管理方法和管理手段,都能从这里找到理论依据,因此这种权变性的思想对当今管理仍有巨大的指导价值。



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