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    发布人:admin     发布时间:2020-07-01 15:11
    《beplay安卓下载设计与绩效考核全案》(修订版)
    赵国军著

     

    第十一章 如何设计关键业绩指标

     

    七、 关键业绩指标设计的几个关键问题

    (一)选择关键业绩指标应该坚持的原则

    选择关键业绩指标并赋予其一定的权重,是绩效计划制订环节的重要工作。不同指标的选择及权重配置,体现着不同的战略导向。一般情况下,根据阶段目标及工作重点,采用战略驱动绩效指标分析方法,从部门指标库中选择对部门的考核指标,从岗位考核指标库中选择对岗位的考核指标,并分配相应的权重。
     
    专家提示
    关键业绩指标的选择和权重确定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程,在项目的选择、权重的确定、考核指标说明等方面,双方应充分沟通。被考核者应全面参与指标的设置过程,从而加深对指标的理解并承诺绩效目标的完成。选择关键业绩指标要坚持以下原则。
    (1)关键业绩指标要少而精既然是关键业绩指标,就应该选择对组织绩效贡献最大的方面来衡量。如果选择指标太多,就会淹没最核心指标的重要性,因此也就失去了导向作用。
    有的企业考核指标很多,每项指标 3~ 5分,即使最重要的事项出现重大失误,可能最终考核还是会在 90分以上。试想,一个因渎职出现安全生产事故的生产厂长,安全生产项目得 0分,但总分还是 90多分,根据公司绩效考核制度,考核结果还是“良好”以上,绩效工资、奖金一点儿不受影响,这对推行绩效管理的企业来讲是不应该出现的。遗憾的是,现实中这种情况并不少见。
    一般地,对部门考核关键业绩指标(不占权重的考核指标除外)不宜超过 12个,对岗位考核关键业绩指标(不占权重的考核指标除外)不应超过 8个。
    (2)结果指标和过程指标相结合
    选择关键业绩指标应坚持结果指标和过程指标相结合的原则。
    工作产出是某项活动的结果,如果结果可以用数量来衡量,那就选用结果指标。
    如果结果难以衡量或获取成本很高时,可以考虑考核工作过程中的关键行为,这样的指标一般是过程指标。
    合理的考核指标体系往往是结果指标和过程指标的结合。定量指标看似科学,但如果考核数据信息不能获取或者获取成本很高,那么就不能选择这样的指标,否则会带来负面影响。
    (3)灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标
     
    专家提示
    不占权重的否决指标、奖励指标和奖惩指标的引入,对绩效考核指标体系发展起到了重要作用。
    这些指标不占权重,选多少项也不会影响绩效考核的导向问题。灵活地运用好否决指标、奖励指标和奖惩指标,会使被考核者一直感觉“胡萝卜”和“大棒”就在面前,这对于激励员工是很有效的。

     

    (二)确定关键业绩指标权重的原则

    确定绩效指标的权重同样是绩效考核指标设计过程中非常重要的环节。一方面,权重突出了绩效目标的重点项目,体现了管理者的引导意图和价值观念。另一方面,权重直接影响员工的工作重点,影响员工工作方向的选择。确定绩效考核指标权重,应该坚持以下原则。
    (1)以战略目标和经营重点为导向的原则
    既然绩效考核要突出战略导向,那么当然应该将与战略目标和经营重点相关的考核指标赋予更多的权重。
    专家提示
    设定考核指标权重,不能根据实际工作中占用的时间来确定。事实上,往往耗费时间最长的工作可能不是最重要、最核心的工作,耗费时间最长的工作往往是日常工作。
    (2)指标权重差不超过 1倍一般情况下,各指标间权重应有所差别,各指标权重差应不超过 1倍。同时,应该尽量增加不占权重的否决指标、奖励指标和奖惩指标考核项目,因为这些项目一方面对
    于激励、约束员工工作非常重要;另一方面,这些指标不占有权重,不会冲淡绩效管理的战略导向作用。

    (三)如何确定定量指标的绩效目标

    如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标,是绩效管理能够取得成效的最关键因素,也是最具挑战性的环节。很多企业在绩效管理实践中都会遇到这个难题,如果绩效目标制定不合理,那么通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。
     
    专家提示
    在实践中,科学、合理地制定绩效目标以及激励措施,应充分考虑被考核者的内部条件、外部环境因素以及目标达成后对被考核者的激励效果。
    制定的绩效目标应该满足以下要求。首先,制定的绩效目标必须是明确的,绩效目标的数字必须是确定的;同时要有灵
    活性,应该考虑到外部环境变化以及内部条件资源限制情况下绩效目标如何进行调整。其次,绩效目标的制定要有挑战性,同时要有实现的可能。制定绩效目标过程,一般有目标分解和员工参与目标设定两种方式。

  • .. 目标分解即目标由最高管理者制定,然后层层分解、落实到个人。
  • .. 员工参与目标设定即加强员工的参与,在整体目标设定以及分解过程中注重员工的作用。
  • 下面三种方法为确定绩效目标数值提供了一定的参考。
    (1)历史数据法
    历史数据法是很多企业普遍采用的方法,就是通过对内部历史数据以及当时内部条件、外部环境的分析,结合未来内部条件、外部环境发展趋势,对考核指标完成情况作出预测。
    历史数据法是非常复杂的方法,需要有关数据模型的支持,但在现实操作中都进行了模糊分析处理,甚至很多公司不会去详细研究当时的内部条件和外部环境因素,仅仅
    将历史完成数据进行比较,从而对未来数据进行预测并据此建立激励机制,其实这是非常不科学的方法。
    简单地以历史数据来制定绩效目标的方法最大缺点是会产生“鞭打快牛”效应,即对绩效越突出者要求会越高,如果不能维持同样的绩效增长就不会得到激励,甚至会遭到惩罚。对历史业绩越好的,会提出越高的要求,这在两个方面产生了不公平:一方面,基数在较高水平,增长会更困难;另一方面,由于历史业绩好,对被考核者提出的要求会更高。
    (2)标杆比较法
    另外一种制定绩效目标的方法,是和标杆企业有关指标进行比较后再制定绩效目标。这种方法是研究标杆企业有关绩效指标数据状况,通过与标杆企业在内部条件及外部环境方面的比较研究,制定组织的绩效目标。
    在企业实际操作中,由于标杆企业数据很难获得,因此往往在内部选择标杆企业作为绩效目标,事实上,就是将内部单位的有关指标互相比较,对业绩相对突出的给予激励。
    表 11-41为某省烟草公司对市公司经济运行业绩的考核指标评分表。从表中的评价标准可以看出,表面看虽没有制定什么绩效目标,但实质上,激励效果与各市公司历史数据以及同期其他市公司数据都有关系,因此该企业在制定评价标准时综合考虑了历史数据法和标杆比较法。

    (3)竞争承诺法
    竞争承诺法比较适用于某些分(子)公司年度核心目标或某些项目核心目标的制定,这个过程往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起,上级授予下级权力的同时,给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。
     
    专家提示
    无论是历史数据法还是标杆比较法,这都是在给目标制定找依据。在企业实际运作过程中,绩效目标的制定(包括竞争承诺法)其实都是博弈的结果。所有目标的制定都是上下级充分讨论、协商的结果,其实质就是一个博弈过程。

     


                                                 

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